Bedriften notater og sammendrag

Del 6 – Lederskap

 

Kunnskapsmål
Kjenne til forskjellene på ledelsesprinsipper i de tre industrielle revolusjoner
Kjenne til hovedtrekk ved store bedrifters organisering
Kjenne til kjente ledelsesteorier (taylorisme, japanske ledelsesidealer,verdibasert ledelse)
Kjenne til ulike kilder til en leders legitimitet
Kjenne til hva det betyr for ledelse og organisering at ansatte får mer kunnskap

 

Forskjeller på ledelsesprinsipper i de tre industrielle revolusjoner

Første industrielle revolusjon

Under den første industrielle revolusjon var det få ledere. Bedriftene var små, og eierne spilte en viktig rolle også som leder. Ledelsesformen var preget av stor påvirkning fra eierne. Det var i hovedsak eierne selv som ledet bedriften. Arbeiderne hadde en sentral rolle når det gjaldt å gjennomføre arbeidsprosessene, deres selv-organisering var viktig i produksjonen. Arbeiderne sto svakt, de tjente ikke godt, hadde lav levestandard og måtte finne seg i røff behandling.

  • Fabrikker
  • Seniorer trenge og støttet yngre medarbeidere
  • Eier og ansatte sto i en markedsrelasjon
Andre industrielle revolusjon

Under den andre industrielle revolusjon ble det mange ledere. Da ble bedriftene store og veldig komplekse, og det ble utviklet systemer for hvordan de best kunne fungere med mange nivåer av ledere. Da var da ”management” ble introdusert som begrep. Lederskapet utfordret eierskapet. I bunnen av hierarkiet fantes arbeiderne, som på noen måter var blitt degradert i forhold til den første industrielle revolusjon.

Ledelsesformen som oppstod kan knyttes opp mot Alfred D. Chandlers teori om lederskap. 1900-tallet medførte et skifte i de dominante bedriftene, der storforetakene erstattet de etablerte småbedriftene. Drivkraften bak dette var at en effektiv koordinering av aktivitetene innenfor en bedrift hadde sterke økonomiske fordeler. Det er her lederskap og eierskap for første gang ble separert. Dette medførte også at de ble dannet et hierarki av profesjonelle bedriftsledere, da dette var et fundament for stabilitet, makt og vekst innad i bedriftene. Denne perioden innebar introduksjonen av U-form ledelse (en leder/CEO som ledet hele bedriften) som bygget på de hierarkiske tendensene i bedriftene. Ledere ledet ledere og i bunnen fant man arbeiderne.

Fra 1920-tallet gikk U-formen over til M-form (multidivisjonelt, bedriften deles inn i flere selvstendige avdelinger). Et godt eksempel på overgangen til M-form er ledelsen i General Motors, som splittet opp bedriften i flere underavdelinger (Cadillac for de rike, Pontiac for de fattige). De var alle knyttet opp mot General Motors, men de ble drevet selvstendig og med egne ledelsesroller.

  • Masseproduksjon
  • Arbeidere arbeider, ledere leder
  • Ufaglærte, ledelse = instruksjon
  • Høye organisasjoner
Tredje industrielle revolusjon

Under den tredje industrielle revolusjon ble det færre ledere enn tidligere, men bedriftene var fremdeles store. Det viktigste som skjedde er at de operativt ansatte i langt større grad arbeidet selvstendig og mer uavhengig av lederen. Det ble satset mer på selvgående medarbeidere gjennom hele organisasjonen, og kunnskap ble mer verdifullt.

Eierskap kom mer tilbake, og lederhierarkiene ble lavere. Det som tidligere var lederfunksjoner ble overtatt av eierne. Arbeidere er mer selvgående og ledes mer som individer. Det var i hovedsak 4 faktorer som la opp til dette:

  • Innflytelse fra Japansk industriproduksjon
  • Fremveksten av IKT-bransjen
  • Avindustrialisering og vekst i servicenæringen
  • Globalisering og liberaliseringsprosesser la et sterkt press på bedrifter

 

  • Eierskapet ”kommer tilbake”
  • Eierskapet kilde til makt og dermed endring
  • Slank (Lean) produksjon
  • Flatere organisasjoner, kompetent arbeidskraft
  • Finansiell kapitalisme: prinsipal agent

 

Lederskapets utvikling

Periode Bedrift        Lederne
1. IR Storbritannia

Små bedrifter, Eierne aktiv som leder

Personlig kapitalisme

Britiske ledere hadde lav status, ikke utdanning. Samarbeid om markedsføring og personalpolitikk, U-modellen
2. IR USA, big business, Store bedrifter, Mange ledere, management

Lederkapitalisme

Company man, lederens synlige hånd, lederskap en profesjon, M-modellen, hierarki, masseproduksjon
3. IR Asia,

Færre ledere, Selvstendige ansatte, flatere organisering

Eierkapitalisme

Eierskapet kommer tilbake, Japan, IKT, globalisering, avindustrialisering, ”Small is beautifull”, mindre hierarki, kompetent arbeidskraft, transaksjonstoeri, Lean produksjon

Hovedtrekk ved store bedrifters organisering


Alfred Chandler pekte på at moderne foretak erstattet de små tradisjonelle bedriftene fordi man ved hjelp av koordinering kunne skape økt produktivitet, lavere kostnader og høyere lønnsomhet.

I USA ble det etter hvert utviklet mer avanserte metoder for å styre slike bedrifter. Styringsformen ble kaldt divisjonalisering eller M-form i kontrast til den tidligere unidivisjonal eller U-form.

I M-formen hadde man en større grad av desentralisering. Den sentrale enheten som hadde det overordnede ansvar, trakk opp de langsiktige strategiske retningslinjene, men blandet seg lite inn i de underliggende divisjonenes daglige drift.

M-form

  • Multidivisjonal form
  • Utviklet av Alfred Sloan
  • Inndelt i divisjoner / forretningsenheter
  • Hierarki
    • Ledere med under-ledere
    • En enhet kunne nesten operere som en egen bedrift
  • Sterk sentral ledelse
  • Inkrementell innovasjon av U-formen

U-form

  • Unidivisjonal form
  • Inndelt i funksjonelle enheter med tilhørende oppgaver

19070 og 1980-tallet

  • Japanske bedriftsmodeller stor suksess
  • Outsourcing blir viktigere
  • Flatere hierarki og færre ledere
  • Bonuslønninger

 

Periode Utviklingstrekk     
1. IR Storbritannia

Små bedrifter, Eierne aktiv som leder

Personlig kapitalisme

2. IR USA, big business, Store bedrifter, Mange ledere, management

Lederkapitalisme

3. IR Asia,

Færre ledere, Selvstendige ansatte, flatere organisering

Eierkapitalisme

 

 Ledelsesteorier

Taylorisme

Taylorisme, eller vitenskapelig arbeidsdeling, er en betegnelse på en metode for planlegging av produksjon under industrialiseringen.
Vitenskapelig arbeidsdeling innebærer at industriprodukter skal bære preg av vitenskapelig utformede metoder, og at tankearbeid flyttes fra verkstegulvet til ulike planleggingsavdelinger. Den beste ledelsen er i følge Taylor den som er basert på riktig vitenskap, ellers kan produksjonen bli ineffektiv, hvilket i isn tur fører til økonomisk tap. Hovedmålet med ledelse i bedrifter er å sikre optimal velstand for både arbeidsgiver og ansatt. Effektiviseringen av masseproduksjonen på 1900-tallet, som samlebåndsproduksjonen i industrien, var sterkt påvirket av Taylors tankegang.

Taylor bli i dag kritisert for sitt menneskesyn, da han baserte teoriene sine på en grunntanke om at mennesket eneste motivasjon er økonomi, og at det har en naturlig tendens til unnasluntring.

  • Vitenskapelig arbeidsdeling
  • Utvikler metoder for å produsere mer effektivt
  • Innfører insentiver for å få arbeiderne til å øke tempo. Dreier seg om å skape størst mulig effektivitet
Japanske ledelsesidealer

Fra 1970-tallet kom Japanske ledelsesmetoder mer i fokus på grunn av tilsynelatende svakheter med byråkratisk ledelse i blant annet USA. Disse ledelsesidealer fokuserte på:

  • Just in time produksjon – produksjon i forhold til etterspørsel, slik at man unngår unødvendige kostnader ved lagring
  • Total quality management (TQM) – en ledelsesstrategi som sikter mot å gjøre behovet for kvalitet i alt bedriften gjør
  • Involvere ansatte – de ansatte involveres i plan om produkt og produksjonsprosesser.

Lean filosofien er et sentralt begrep innenfor Japansk ledelsesidealer. Lean er i hovedsak hentet fra Toyotas produksjonssystem som er kjent for å redusere sløsing av ressurser i produksjonen og av å være i en kontinuerlig forbedringsprosess.
Metodikken fokuserer på å eliminere såkalt sløsing og ser på kundens opplevelse av produktets verdi fremfor kostnadselementer. Toyotas vekst fra et lite selskap til verdens største bilprodusent har gitt stor interesse for japansk ledelsesfilosofi.

Man får et skift i hvordan bedrifter idealt sett skal operere.

Gamle idealer Nye idealer
Ufaglærte arbeidere Kunnskapsarbeidere
Meningsløse repetitive oppgaver Innovasjon og mening
Individuelle oppgaver Teamarbeid
Funksjonsbasert arbeid Prosjektbasert arbeid
Enkle ferdigheter Multiferdigheter
Sjefen var sjef Makt til ansatte og kunder
Koordinasjon fra toppen Koordinasjon blant medarbeidere
Kapital – Maskinvare Kapital – Kunnskap
Ledelse: Instruksjon, kontroll Verdibasert ledelse
Høye organisasjoner Lave organisasjoner
Produkt orientert Kundeorientert

 

Verdibasert ledelse 

Verdibasert ledelse er en ledelsesfilosofi som bygger på forestillingen om at dersom medarbeiderne tilegner seg organisasjonens visjon, nøkkelverdier og etiske regler, vil medarbeiderne i høy grad kunne styre seg selv og samtidig opptre forutsigbart og lojalt.

Verdibasert ledelse går ut på å lede virksomheten basert på ett verdigrunnlag. Utgangspunktet til verdibasert ledelse er derfor de menneskelige verdiene i virksomheten og ikke de formelle reglene og strukturene.

 

Kilder til en leders legitimitet


Makt, legitimitet og autoritet

Til alle reelle lederroller er det tilknyttet makt til å bestemme. Det er makte som gir lederen autoritet/legitimitet til å bestemme. Det er viktig at lederen leder ved ”eksempel” og at nivået av ”sjefing” ikke blir for høyt. Dersom lederen utøver sin makt med e viss grad av empati skaper det et legitimt forhold mellom lederen og arbeiderne.

Kunnskap og kompetanse

Tildeling av lederroller gis ofte på grunnlag av den aktuelle leders kunnskap og kompetanse. Dersom en kandidat har mye erfaring og kunnskap innenfor et felt, vil de automatisk få større tillit hos de som bestemmer ledelseskandidaten. Dette øker lederens mulighet til en større maktposisjon.

 

Betydningen for ledelse og organisering at ansatte får mer kunnskap

Kunnskapsmedarbeidere er høyt utdannede mennesker som utfører komplekse sammensatte og selvstendige arbeidsoppgaver som vanskelig kan standardiseres.

Når de ansatte har mer kunnskap blir det lavere struktur i organisasjonen og de ansatte får mer makt.

Utviklingstrekk
  • Mindre fokus på autoritet i kraft av posisjon/hierarki
  • Legitimitet en forutsetning for å utøve ledelse og skape endring
  • Mer fokus på relasjoner, samarbeid og utvikling av medarbeidere
  • Delegering av ansvar og myndighet som forutsetter tillitt
Kunnskap som kapitalform
  • Når kunnskap er en sentral kapitalform, blir betydningen av å lede gjennom verdier presisert
  • Kunnskap er en relasjonell kapital, dvs. at det forutsetter gode relasjoner
  • Forhold og forutsigbarhet var forankret i materielle strukturer og organisatoriske grenser, et skrift il at de forankres mer i verdier
  • Verdibasert ledelse

Jobbinnhold er den viktigste drivkraften for arbeidsgleden til norske medarbeidere. Indre motivasjonsfaktorer, som autonomi, kompetanse, mestringsopplevelse og sosial tilbørlighet, er lagt viktigere enn ytre motivasjonsfaktorer (lønn) for kunnskapsmedarbeidere. Autonomi (frihet og selvstendighet) er den viktigste indre motivasjonsfaktoren og faglig utvikling er noe norske medarbeidere mener er av stor betydning for dere motivasjon.

 

Bedriften sammendrag

Tilbake til emner